Bir Uluslararası Yazılım Şirketinin Batış Hikayesi
Güzel başlamıştı hikaye. Yazılımcılar mutlu, kullanıcılar memnundu. Sonra pandemi başladı. Sorun para değildi. Olmayan şey huzurdu…
Gerçek olamayacak kadar güzeldi çalışma ortamı. Yazılımcılara istedikleri eğitim ve donanım alınıyordu, personel arası hiyerarşik bir yapı yoktu, sorumluluğun yanında yetki de veriliyordu, esnek çalışma saatleri yazılımcılara göre esnekti, izin isteyen hiç kimse geri çevrilmiyordu, pandemiden önce bile uzaktan çalışma vardı. Ne oldu bu şirkete? Nazar mı değdi?
Şirketin yazılım ürünü Türkiye’de doğmuştu. Ürün birçok ülkede hem kamu tarafından hem de özel sektör tarafından kullanılıyordu. Yazılım geliştirme ekipleri hem Türkiye’de hem de diğer ülkelerde bulunuyordu. Yazılımın argesi için gelen geri bildirimlerin çoğu Türkiye’den geliyordu. Yazılımın kalbi Türkiye’de atıyordu.
Koronavirüs pandemisi nedeniyle Türkiye’de kamu kuruluşları hizmet alımı ile aldıkları ürünü kullanmadıkları için ödeme yapmayacaklarını, özel sektördeki kuruluşlar ise mücbir sebep olarak pandemiyi göstererek sözleşmelerini iptal edeceklerini bildirdiler. Ellerinde pandemi diye bir sebep vardı ve kendilerine göre haklıydılar. Artık ürün Türkiye’de kullanılmıyordu.
Şimdilik sorun yoktu. Ürün yurtdışında hâlâ kullanılıyordu, hatta ürüne olan talep artıyordu. Ürün için çoğu geribildirim artık yurtdışından geliyordu, tabii para da oradan geliyordu. Yazılımdan gelen paranın çoğu zaten yurtdışından geliyordu. Bu, bugüne kadar hiç sorun olmamıştı.
Türkiye’deki yazılım ekibi artık yurtdışındaki ekipler tarafından yönlendiriliyordu. Türkiye merkez olmaktan çıkmıştı. Kâğıt üstünde şirket Türkiye merkezliydi. Ama operasyon tamamen yurtdışına kaymıştı. Bunun getirdiği zorluklar vardı ama bu zorluklar şirketi çöküşe yönelten sebepler değildi.
Parayı veren düdüğü çalar! Öyle olduğunu düşünmeseniz bile!
İlk bomba: Yurtdışındaki ortaklar şirketi ayakta tutan şeyin kendileri olduğunu düşünmeye başladılar. Bu düşünce şirket içinde yayılarak teknik ekiplere de yansıdı. Ürünün yol haritasını ağırlıklı olarak onlar belirlemeye başladılar. Türkiye’dekilerin söz hakkı vardı, konuşuyorlardı ama dinlenilmiyorlardı.
İkinci bomba: Türkiye’deki teknik personel yurtdışındakiler kadar sert bir performans değerlendirmesine tabi tutulmuyordu. Yurtdışındaki ekipler Türkiye’deki ekiplerden daha hızlıydı. Türkiye’deki ekip ürün üzerinde konuşmayı seviyordu, yeni şeyler deneseler kullanılır mı diye kafa yoruyorlardı. Ortada bir yavaşlık vardı ama tembellik değildi bu, kültür farkıydı. Türkiye’deki ekiplerin yavaş olduğu ve diğer ekipleri olumsuz etkilediği dile getirilerek başta Türkiye’deki teknik personel olmak üzere tüm personelin bilgisayarlarına bir takip yazılımı yüklenmesi zorunluluğu getirildi. Kullanılan yazılımları, klavye ve fare hareketliliğini takip eden bu yazılım aynı zamanda ekran görüntüsü de alacaktı. Ortada iki büyük sorun vardı: biri “güven” diğeri ise zorunluluk ile gelen “hiyerarşi” idi.
Şirket kültürü mahvolmuştu. Şirketin Türkiye ayağı para yurtdışından geldiği için yurtdışından gelen isteklere karşı personelini korumadı. Güvensizlik ve hiyerarşi kanser gibi şirketin tüm ülkelerdeki çalışanlarına yayılmaya başladı. Sarı öküzü vermeyeceklerdi!
Şirketin Türkiye ayağındaki çoğu personel istifa etmiş, bazı çalışanlar işten çıkarılmıştı. Türkiye’de kalan teknik personel ise arge amaçlı kurulan birkaç projeyi kapatmak ve bu projelerin raporlarını yurtdışına göndermek için çalışıyorlardı.
Gariptir ki yurtdışındaki hem teknik ekiplerden hem de diğer ekiplerden istifalar başlamıştı. Şirketin Türkiye ayağını gözden çıkaran şirket yöneticilerinin hesaba katmadığı bir şey vardı. Şirketi ayakta tutan şey şirket kültürüydü. Yöneticiler ne yaparlarsa yapsınlar personelin gönlünü kazanamadılar. Olumsuz duygular çabuk yayılıyor ve tedavileri pek mümkün olmuyordu.
Mevcut personelin şirkette kalması için yapılan iyileştirmeler ve yeni alınan yetenekli personel ile kanama durdurulmuştu. Ana motivasyonu para olan mevcut çalışanlar yine ana motivasyonu para olan yöneticiler ile uyum içerisinde çalışıyordu.
Ekiplerin toplantıları eski toplantılara göre çok uzuyordu. Yazılı iletişim yerini giderek sözlü iletişime çeviriyordu. Yetkisi az olan personel bir şeyleri hep üstüne sorma ihtiyacı hissediyordu. Esnek çalışma saatleri yazılımcılara göre değil yöneticilere göre olmaya başlamıştı. İzin isteyen personele iyi gözle bakılmıyordu. Ekran görüntüsü alan takip aracı nedeniyle personel yeni şeyler öğrenmekten korkuyordu. Olan olmuştu. Hastalık kanserdi ve kanser 4. evredeydi.
Mutsuz insanların yaptığı mutsuz iş kullanıcıyı da mutsuz yapmıştı. Rakiplerine göre daha pahalı olan üründe sorunlar baş gösterince rakipler öne çıkmaya başlamıştı. Rakipler pandemi koşullarına uygun olarak ürünlerini güncellemişlerdi. Şirket ise pandemi koşullarında ürünün kullanılabilmesi için gereken adımları (mobil uygulama geliştirmek gibi) atamamıştı. Para kaybeden şirket personelini daha da mutsuz etmeye başladı. Şirket yeniden personelin bir kısmını işten çıkardı, personelin bir kısmı istifa etti. Ürün sahipsiz kalmıştı.
Kurumsal kullanıcıların bir ürünü kısa sürede bırakamayacaklarını düşünmeyin. Pandemi nedeniyle ürünü kullanış şekli değişen kullanıcılardan yoğun şekilde istekler geliyordu. Bu isteklerin hızına yetişilemeyince ürün anlamsız kalmıştı. Kurumsal kullanıcıların tepkileri genelde yavaş olabilir ama pandemi gibi olağan dışı bir durum varsa olağan dışı tepkilerle karşılaşabileceğinizi unutmayın!
Şirket hızını kültüründen alıyordu ve artık o eski şirket kültürü yoktu. Daha çok hız isteyen yöneticiler şirketi uçurumdan aşağı yuvarlamışlardı.
Şirkette insanların birbirine nasıl davrandığını belirleyen şirket kültürüne gözünüz gibi bakın. Kriz anlarında ilk önce şirket kültürünü koruyun ve geliştirin. Alınan bir karara farklı şehir ve ülkelerdeki personelin farklı tepkiler verebileceğini göz önünde bulundurun.
Not: Yaşanmış bir olayı olabildiğince anonimleştirerek yazmaya çalıştım. Şirketin ve sektörün önemi yok. Buradaki olayın başrolünde “kültür” oynamaktadır.
Yorumlar
Yorum Gönder